“Kein Mensch geht hin und denkt sich
“Ich mach jetzt mal einen Fehler”
Vertrauen bildet die Basis für den Erfolg eines jeden Teams. Heute beschäftigen wir uns mit der Forschung zur Teamarbeit und wie sie dazu führte, dass psychologische Sicherheit als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Teams anerkannt wurde. Schon in den 1980er Jahren untersuchten Wissenschaftler in der Luftfahrtindustrie die Auswirkungen von Müdigkeit im Cockpit, indem sie Fehlerquoten analysierten. Interessanterweise schnitten die müden Besatzungen in Simulationen besser ab als ausgeruhte Teams. Der Grund? Obwohl sie mehr Fehler machten, konnten sie dank ihrer Teamarbeit die Fehler gegenseitig ausgleichen – ihre Zusammenarbeit als Team führte zu besseren Ergebnissen als bei den gut ausgeruhten Piloten, die nicht gut miteinander vertraut waren.
Fehlerquoten und Teameffektivität
Diese Erkenntnisse inspirierten weitere Forschungen zu Fehlern und Teamwork im medizinischen Umfeld. Amy Edmondson, damals Doktorandin, wurde beauftragt, die Fehlerquoten in Krankenhäusern zu analysieren, um zu klären, ob bessere Teamarbeit zu weniger Fehlern führt. Die Ergebnisse zeigten jedoch, dass effektivere Teams höhere Fehlerquoten aufwiesen. Zunächst hielt Amy dies für einen Fehler, bis sie erkannte, dass gute Teams ihre Fehler offen kommunizieren können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Dies führte zu ihrem Durchbruch – psychologische Sicherheit im Team ermöglicht es, Fehler anzusprechen und daraus zu lernen.
Edmondson, heute Professorin an der Harvard Business School, ist für ihre Forschung zur psychologischen Sicherheit weltweit bekannt. Teams, die diese Sicherheit bieten, sind besser in der Lage, zusammenzuarbeiten, sich gegenseitig zu unterstützen und innovativ zu sein. Wie Google im Rahmen des Projekts Aristoteles herausfand, ist psychologische Sicherheit der entscheidende Faktor für erfolgreiche Teamarbeit. Nur in einem Umfeld des Vertrauens können Teammitglieder offen kommunizieren, kreative Ideen entwickeln und als Team ihre besten Leistungen erbringen.
Projekt Aristoteles
Im Jahr 2012 machte sich Google daran, die Zutaten aufzudecken, die leistungsstarke Teams vom Rest unterscheiden. Genau wie die Forschung im Luftfahrt- und Medizinbereich brachte ihr mittlerweile berühmtes Projekt Aristotle einige überraschende Ergebnisse hervor. Nicht die Vielfalt des Teams oder die Eigenschaften einzelner Teammitglieder waren Erfolgsindikatoren, sondern die Teams, die psychologische Sicherheit aufwiesen. In diesen psychologisch sicheren Teams herrschte die Bereitschaft zur Zusammenarbeit, Innovation und zum gegenseitigen Lernen.
Wenn Vertrauen vorhanden ist, können Teammitglieder ungefiltert diskutieren, ohne Angst vor Vorwürfen haben zu müssen. Dies führt zu besseren Lösungen, senkt den Stresspegel, fördert Kreativität und Innovation und trägt zu Mitarbeiterengagement und -bindung bei.
Der Managementberater Patrick Lencioni ist dieser Meinung und ist der Ansicht, dass fehlendes Vertrauen unweigerlich zu einem dysfunktionalen Team führt. Bevor Sie die Probleme angehen können, müssen Sie in der Lage sein, Vertrauen aufzubauen.
„Denken Sie daran, dass Teamarbeit mit dem Aufbau von Vertrauen beginnt. Und der einzige Weg, dies zu erreichen, besteht darin, unser Bedürfnis nach Unverwundbarkeit zu überwinden.“ Patrick Lencioni.
Wie ist psychologische Sicherheit in die Konzepte von Belbin und Tuckman integriert?
Wir sprechen häufig beide Modelle in unseren Seminaren an und dies in unterschiedlichen Kontexten.
Sowohl Meredith Belbin als auch Bruce Tuckman befassen sich mit Aspekten der Teamarbeit, aber sie berücksichtigen die psychologische Sicherheit nach Amy Edmondson auf unterschiedliche Weise, teils implizit, jedoch nicht so explizit wie Edmondson selbst. Psychologische Sicherheit, nach Edmondson, bezieht sich auf ein Umfeld, in dem Teammitglieder sich sicher fühlen, Risiken einzugehen, Fehler zuzugeben und ihre Meinung offen zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Hier ist eine Analyse, wie beide Ansätze dieses Konzept aufgreifen:
Belbin und Psychologische Sicherheit
Punkt 1:
Fokus auf Teamrollen und individuelle Stärken: Belbin’s Modell der Teamrollen konzentriert sich auf die Verteilung der Aufgaben und Rollen basierend auf den individuellen Stärken der Teammitglieder. Auch wenn psychologische Sicherheit nicht ausdrücklich erwähnt wird, ist sie indirekt von Bedeutung. Ein Team, das Belbin’s Prinzipien folgt, müsste ein Umfeld schaffen, in dem die Verschiedenartigkeit der Rollen respektiert wird. Damit alle Rollen effektiv zusammenarbeiten können, muss es gegenseitiges Vertrauen und Offenheit geben, was ein Bestandteil der psychologischen Sicherheit ist.
Punkt 2:
Rollenabhängige Offenheit: Ein Teammitglied, das in der Rolle eines „Monitors“ oder „Plants“ agiert (jemand, der kritisches Feedback gibt oder kreative Ideen liefert), muss sicher sein können, dass seine Ideen und Meinungen nicht negativ bewertet oder ignoriert werden. Das bedeutet, dass ein gewisses Maß an psychologischer Sicherheit vorhanden sein muss, um die Stärken und Schwächen der einzelnen Rollen effektiv zu nutzen. Belbin sieht also in der Balance der Teamrollen eine Voraussetzung, die indirekt auch psychologische Sicherheit fördern kann.
Tucman und Psychologische Sicherheit
Punkt 1:
Fokus auf die Entwicklung der Gruppe: Tuckman’s Modell der Gruppenentwicklung beinhaltet das Durchlaufen von verschiedenen Phasen, insbesondere die „Storming“-Phase, in der Konflikte entstehen. In dieser Phase wird psychologische Sicherheit besonders wichtig. Damit die Gruppe erfolgreich durch die Konfliktphase navigieren kann, müssen die Mitglieder in der Lage sein, ihre Meinungen zu äußern und Differenzen offen anzusprechen. Psychologische Sicherheit, nach Edmondson, wäre hier entscheidend, um sicherzustellen, dass diese Konflikte konstruktiv gelöst werden und nicht destruktiv wirken.
Punkt 2:
Psychologische Sicherheit in der „Norming“- und „Performing“-Phase: In der „Norming“-Phase etabliert sich Vertrauen und Kooperation, was stark mit der Schaffung eines psychologisch sicheren Raums verbunden ist. Hier beginnen Teammitglieder, Vertrauen aufzubauen und eine gemeinsame Arbeitsweise zu entwickeln, die Fehler und unterschiedliche Meinungen zulässt. In der „Performing“-Phase, wo das Team optimal zusammenarbeitet, könnte man argumentieren, dass psychologische Sicherheit auf ihrem höchsten Niveau ist. Hier fühlen sich die Teammitglieder sicher genug, offen zu kommunizieren, Risiken einzugehen und gemeinsam nach Innovationen zu suchen, was genau dem entspricht, was Edmondson unter psyckhologischer Sicherheit versteht.
Fazit zu beiden Modellen:
Belbin legt den Fokus auf individuelle Stärken und Rollen im Team, was indirekt psychologische Sicherheit fördern kann, da Teams nur dann effektiv arbeiten, wenn sie unterschiedliche Rollen und Beiträge wertschätzen und akzeptieren.
Tuckman berücksichtigt psychologische Sicherheit vor allem in der Konfliktbewältigung und der Entwicklung von Vertrauen innerhalb eines Teams, was notwendig ist, um die Entwicklung zu einem optimal funktionierenden Team zu fördern.
Beide Modelle unterstützen die Idee der psychologischen Sicherheit, auch wenn sie sie nicht explizit thematisieren. Edmondsons Konzept der psychologischen Sicherheit könnte als Voraussetzung für den Erfolg in beiden Ansätzen gesehen werden.